Se vorbește mult despre starea de „flow” a individului: acel moment în care omul este concentrat, implicat și lucrează firesc, fără să simtă fiecare minut ca pe o povară. Ideile se leagă, deciziile vin la timp, iar efortul produce rezultate.
Dar și o organizație poate fi „pe flow”.
Nu înseamnă că totul merge perfect, că nu există presiune sau că oamenii nu greșesc. Înseamnă că energia lor se îndreaptă în principal spre obiectiv, nu spre depășirea piedicilor create chiar în interiorul echipei.
O organizație funcționează bine atunci când oamenii își facilitează reciproc progresul.
Când munca devine o cursă cu obstacole
Uneori, problema unei echipe nu este lipsa competenței. Oamenii știu ce au de făcut, au experiență și poate chiar își doresc să obțină rezultate. Totuși, progresul rămâne lent.
Informația ajunge prea târziu.
Deciziile sunt amânate fără explicații.
Responsabilitățile nu sunt clare.
Un coleg păstrează pentru sine ceea ce altuia i-ar fi necesar.
O greșeală este folosită pentru a demonstra cine are dreptate, nu pentru a îmbunătăți procesul.
Aprobările devin forme de control, iar ședințele înlocuiesc acțiunea.
În asemenea organizații, oamenii nu mai muncesc doar pentru a-și îndeplini misiunea. Ei trebuie să consume energie și pentru a traversa organizația.
Ajung să se protejeze, să documenteze excesiv fiecare pas, să caute aliați și să evite inițiativa. Nu pentru că nu ar avea idei, ci pentru că au învățat că orice inițiativă poate deveni o vulnerabilitate.
Așa apare oboseala organizațională: nu din volumul muncii, ci din cantitatea de rezistență internă întâlnită la fiecare pas.
O echipă nu este o colecție de performanțe individuale
Putem aduna în aceeași încăpere oameni foarte buni și să obținem o echipă slabă.
Competența individuală este importantă, dar nu suficientă. Dacă fiecare își urmărește doar succesul personal, organizația se poate transforma într-o competiție permanentă pentru merite, influență și vizibilitate.
Un om își termină partea, dar nu se interesează dacă următorul poate continua.
Altul identifică o problemă, însă o lasă să crească pentru a putea spune mai târziu: „Eu am avertizat.”
Cineva își protejează poziția făcându-se indispensabil, în loc să construiască proceduri prin care și ceilalți să poată lucra.
Fiecare poate părea ocupat și chiar performant, dar întregul înaintează greu.
Valoarea unui profesionist nu se vede doar în ceea ce reușește să facă singur. Se vede și în măsura în care îi ajută pe ceilalți să lucreze mai bine.
A facilita nu înseamnă a face munca altuia
Să ajuți progresul colegilor nu înseamnă să le preiei permanent responsabilitățile, să le ascunzi greșelile sau să accepți orice comportament de dragul armoniei.
O echipă sănătoasă nu elimină răspunderea. O face mai clară.
A facilita înseamnă să oferi la timp informația de care dispui. Să explici o procedură fără să-l umilești pe cel care nu o cunoaște. Să răspunzi unei întrebări înainte ca ea să se transforme într-un blocaj. Să semnalezi o eroare împreună cu o posibilă soluție.
Înseamnă și să ai curajul de a spune:
„Aici ne-am complicat inutil.”
„Decizia aceasta blochează trei oameni.”
„Nu am înțeles responsabilitatea mea.”
„Am greșit. Corectez.”
„Cum te pot ajuta să continui?”
Sunt propoziții simple, dar ele reduc enorm fricțiunea unei organizații.
Piedicile nu sunt întotdeauna intenționate
Puțini oameni vin la serviciu hotărâți să saboteze progresul celorlalți. De cele mai multe ori, piedicile apar din teamă, orgoliu, nesiguranță sau dintr-o cultură organizațională prost construită.
Omul care ascunde informația poate crede că astfel își păstrează valoarea.
Managerul care controlează fiecare detaliu poate fi convins că previne greșelile.
Colegul care critică orice idee poate încerca să evite riscul.
Departamentul care refuză colaborarea poate fi evaluat după obiective aflate în conflict cu obiectivele întregii companii.
De aceea, nu este suficient să le cerem oamenilor să colaboreze mai mult. Trebuie să cercetăm sistemul care îi încurajează să se apere unii de alții.
Dacă recompensăm numai performanța individuală, vom obține individualism.
Dacă pedepsim orice greșeală, vom obține tăcere și ascunderea problemelor.
Dacă promovăm oamenii care își atribuie toate meritele, vom transforma cooperarea într-o naivitate.
Cultura reală a unei organizații nu este cea scrisă pe pereți. Este comportamentul care este tolerat, recompensat sau sancționat.
Progresul celuilalt nu este pierderea mea
Una dintre cele mai toxice convingeri dintr-o echipă este aceea că succesul colegului ne micșorează propria valoare.
De aici apar informațiile oferite pe jumătate, criticile rostite în absența omului și satisfacția discretă când altcineva greșește. În loc să construim împreună, începem să ne măsurăm permanent poziția față de ceilalți.
Dar într-o organizație matură, progresul unui coleg poate accelera progresul tuturor.
Când omul de lângă mine devine mai competent, eu nu devin automat mai puțin valoros. Dimpotrivă, pot lucra într-o echipă mai puternică. Pot primi răspunsuri mai bune, pot delega cu mai multă încredere și pot îndrăzni să construiesc lucruri mai ambițioase.
O echipă adevărată începe atunci când nu ne mai temem de creșterea celuilalt.
Liderul are rolul de a reduce fricțiunea
Conducerea nu înseamnă numai stabilirea obiectivelor și măsurarea rezultatelor. Înseamnă și îndepărtarea obstacolelor care îi împiedică pe oameni să-și facă bine treaba.
Un lider atent observă unde se blochează informația, unde aprobările durează inutil și unde două departamente sunt împinse să urmărească interese contrare.
El nu întreabă doar:
„De ce nu ai terminat?”
Întreabă și:
„Ce te-a împiedicat să înaintezi?”
Uneori răspunsul va indica o lipsă de disciplină sau de competență. Alteori va arăta că omul a fost prins într-un sistem în care a trebuit să ceară cinci aprobări pentru o decizie banală.
Liderul bun nu înlătură toate dificultățile. Unele sunt necesare pentru învățare. Dar face diferența dintre provocarea care dezvoltă și obstacolul care doar consumă.
Cum arată o organizație aflată „pe flow”?
Într-o asemenea organizație, oamenii cunosc direcția și înțeleg de ce munca lor contează. Informațiile importante circulă, responsabilitățile sunt suficient de clare, iar problemele pot fi semnalate înainte să devină crize.
Ajutorul nu este privit ca slăbiciune.
Întrebările nu sunt pedepsite.
Greșelile sunt corectate, dar nu transformate automat în verdicte asupra caracterului.
Meritele sunt recunoscute, iar succesul nu este confiscat de persoana cu cea mai puternică voce.
Când apare un blocaj, oamenii nu se grăbesc să caute vinovatul. Încearcă mai întâi să restabilească progresul, apoi analizează cauza și răspunderea.
Aceasta nu este o organizație lipsită de conflicte. Este una în care conflictele sunt folosite pentru clarificare, nu pentru distrugere.
Întrebarea simplă care poate schimba o echipă
Poate că, înaintea fiecărei decizii, ar merita să ne întrebăm:
Ceea ce fac acum facilitează progresul comun sau îl îngreunează?
Întrebarea este valabilă pentru managerul care întârzie o aprobare, pentru colegul care deține o informație importantă și pentru angajatul care observă o problemă, dar preferă să tacă.
Nu fiecare obstacol poate fi eliminat. Nu fiecare om va avea același ritm. Și nu orice ajutor oferit va fi primit cu recunoștință.
Dar putem refuza să transformăm organizația într-un loc în care oamenii trebuie să se lupte între ei înainte de a se putea ocupa de munca adevărată.
A fi „pe flow” ca entitate organizațională nu înseamnă doar să lucrăm repede. Înseamnă ca eforturile noastre să se lege, nu să se anuleze.
Înseamnă să nu ne folosim inteligența pentru a ne pune piedici, ci pentru a ne face drumul comun mai limpede.
Pentru că o echipă nu înaintează atunci când câțiva oameni aleargă foarte repede.
Înaintează atunci când oamenii nu se mai obligă unii pe alții să alerge cu frâna trasă.